首页 / 最新资讯 / 新闻中心 / 公司新闻
龚平:战略聚焦蜂巢大项目,持续引进高能级人才

龚平:战略聚焦蜂巢大项目,持续引进高能级人才


1月8日,复星地产2018年的首堂晨课上,复星国际执行董事、高级副总裁,复星地产CEO龚平担任新年“开讲”嘉宾,回望2017,展望2018。

以下是龚平的分享:

就像启宇同学说的一样,一年之计在于春。一年之中,这个“头”开得好不好,决定了全年的气势怎么样。

元旦前一周,晓亮同学在2017年最后一次地产晨课上,系统地回顾了从2011年到现在,复星地产所走过的整个历程。今天,我想聚焦在一个更短的时间维度上和大家作一个分享:2017年我们是怎么过来的,2018年我们应该怎么做。


2017年: 平稳过关

回顾2017年,复星地产顺应集团战略,不断完善投资布局。

在新区域拓展方面,我们持续夯实在全球一线核心城市的布局,深耕已经进入的主要强二线城市,积极关注包括国内三个主要湾区在内的城市群、大湾区投资机遇。同时,我们在全球持续捕捉机会,不断进入新的市场。

在新业务拓展方面,我们不断打造具有地产赋能能力的新业态“组合拳”,积极寻找与蜂巢项目拓展有望形成高度协同的置顶IP资源并购机会,例如:积极进入以杭绍台高铁建设为代表的基础设施投资领域,成功进军长租公寓、新零售等领域,特别是近期完成马上综合运动产业的布局,实现在体育运动领域的突破。


在新策略拓展方面,我们还建立了高息债投资团队,策略性地填补了市场空缺,积极寻求在高息债领域的潜在交易机会。

在团队建设方面,我们不断优化团队组织,夯实组织变革,提升人员能效,持续引入高能级人才,培育、挖掘高潜人才,薪酬激励体系不断完善。

从总体上来看,地产板块的2017年跟集团一样,走得很稳,各项指标基本圆满完成。对此,我的总结是4个字:平稳过关。


2018年: 聚焦蜂巢大项目

放眼2018,我们的业务布局重心,还是要始终强化“大项目”的概念,而且是战略聚焦蜂巢大项目。在这一点上,我们必须要有充分的意识。

那么,什么是大项目?近期集团像青岛啤酒、柏林水务这样的并购案例,可以称得上是大项目。这种跨行业的大项目,大家一定要多学习、多借鉴。地产板块要向集团其它的产业事业部看齐,而且要抓真正的、大型的蜂巢项目。


这个大项目可以是正向的,也可以是反向的。所谓正向,就是我们持续利用外延式扩张的并购手段,在全球捕获蜂巢大项目。所谓反向,就是在全球范围内广泛搜罗、获取文旅、健康、金融、娱乐、体育、教育等各个行业的置顶IP资源,提升地产轻资产运营能力,协助蜂巢大项目实现更好地落地。

那么,我们靠什么去获取大项目?随着2016、2017年的夯实、“调理”,复星地产做好了获取大项目的准备。我们在全国,甚至是全球的核心城市,都有布局。在任何时候,当有大型的资产包、大型的地产企业并购机会出现,我们能够实现接盘的团队覆盖面可以说是非常广的。

事实上在2017年,我们也尝试了若干个大型资产包并购的机会。不管结果如何,在整个过程中,团队的动员可以说是耳目一新的。

对于复星而言,我们具备长期的低成本资金的实力,具备全面的轻资产运营能力,同时还具备遍布全球的投资网络。在资本、团队布局、轻资产能力布局等方面,我们都已做好了准备。

经过了2017年,既然大家已经整装就绪,战略也非常清晰,“弹药”也非常充足,我相信在2018年,应该对自己有更高的要求。


持续引进高能级人才

放眼2018的另一个重要话题,还是那个永恒的话题——人。

在团队建设方面,2017年,我们补充了很多新鲜血液,人员、架构不断优化。对于整个团队人员、架构的稳定和持续更新,我们对未来的思考相当坚定:复星地产要持续引进高能级团队、人员。

在2018年,招聘仍将是我们工作的重点。如同晓亮同学所说,这就像给小孩子做衣服一样,我们从现在开始往前看,还有10年、20年,甚至30年的奋斗目标,围绕我们AUM以及全球版图的快速扩张,围绕我们大项目的投资策略,每进入一个城市,我们就要搭班子,就要在这个地方“生根”,围绕包括国内三个湾区在内的主要省会城市,以及主要的强二线城市,深耕布局,做大项目。

以近期获取的一个项目为例,整个项目团队的建设,就好像是在为5岁的小孩做5岁的衣服(,团队的能级远远达不到未来发展的要求)。整个项目的团队建设,我认为,应该有充分的冗余。对于这一点来说,我也要深刻反思。对于人力资源团队,包括业务团队自身而言,也要反思。每个业务部门的负责人也都要反思。


如果我们完成了一项重大并购,或者完成一个新的合资平台的设立,我们能不能一下子派驻合格的“三翼”人员,派驻合格的CEO、总裁,去实现投后赋能,中台部门能不能马上派出放心的分管干部进驻?如果每个条线都能有2名这样的储备干部,才算是达到合格线。包括我们的GRI计划,复星地产要持续打造一批具备未来行业领袖气质的年轻高能、高潜人才梯队。只有这样的人才储备,才能支撑起公司未来持续成长、发展的“骨架”。

2018年,我们会迎来更好的机会窗口。在投资发展,在高能级人才引入等方面,我相信我们可以做得更好。


绩效文化:要自我驱动

无论是回顾2017,还是放眼2018,我们对过去、对未来始终要保有忧患意识。

在近期的一次合伙人会议上,我们地产板块的几位合伙人,包括晓亮同学、我、基平同学、刘斌同学、温晓东同学,给自己的打分,基本上都是:好像KPI都基本完成了,但是个人没有任何成就感,都感觉(2017年的工作)还处于一个“守”的态势,没有“攻”出去。

郭同学总结,这就叫“合伙人境界”——不为KPI而工作。很多年初制定的KPI,到了年末就没有太大的意义了。归根结底是你个人的职业追求、职业发展是什么,你的成就感来自于何方,拼搏的动力是否源自于个人的自我驱动。上会、预审项目,究竟是为了完成KPI,还是说当市场上有了真正好的投资机会出现,为能够捕捉到这一机会而感到激动?

衡量像我们这种性质的企业是“攻”是“守”,最重要的指标就是看它的投资发展。在去年的现在这个时间点上,我们手上已经有若干个大项目。站在现在这个时间点上,放眼2018年,我们的每一个投资团队都应该扪心自问:自己的Pipeline里储备了多少大项目?有多少大项目已经是做到了70%的工作?有多少是可以在年内开花结果?

在这里,我希望地产前、中、后台部门负责人,在2018年首先是做好自身部门梯队建设。其次在大项目的获取上,尤其是对地面作战团队的指引上,要保持高度一致,同时各个环节都要紧密配合。

2018年,我确保大家过得很“快”。希望结果很“快”乐,也希望大家的个人发展非常“快”速。

祝福大家在新的一年里,万事顺意,家庭幸福!

 

沪公网安备 31010102004018号